ПРОБЛЕМ МАЛО НЕ БЫВАЕТ

ПРОБЛЕМ МАЛО НЕ БЫВАЕТ

Многие действительно преданные делу лидеры игорных компаний и заведений не раз расшибали себе лбы из - за непонимания факторов, ограничивающих рост. Некоторые читатели, наверняка, знают, каково это — наткнуться на противодействие норм традиционной культуры, когда тебя упрекают в неэффективности, несмотря на множество свидетельств обратного, когда приходится защищать своих подчиненных от давления традиций в собственной организации. От этого легко впасть в отчаяние. Возникает устойчивое ощущение, что чем настойчивее ты рвешься вперед, тем сильнее система толкает тебя назад. Точь - в - точь как в той полушутливой сентенции : неодолимая сила натыкается на непреодолимое препятствие. Шутки шутками, но результат плачевен.

Фундаментальным упущением большинства новаторов является и то, что они полностью сосредоточиваются на собственном видении, на целях, которых собираются достичь, и совсем не думают о том, как отреагируют на их усилия организационные структуры и как они соотнесутся с действующими в игорном заведении нормами.

Рассмотрим проблемы начального этапа программы изменений, потому что именно они возникают первыми и, соответственно, должны быть первыми решены. По достижении определенного прогресса появляются трудности в сохранении темпа движения вперед. Проблемы переосмысления и перестройки системы управления могут стоять перед игорным заведением с самого начала, но обычно они обостряются, когда уже достигнуты некоторые успехи и программа преобразований получает определенное признание. Впрочем, в каждом игорном заведении порядок проявления проблем отличается известным своеобразием. И все они, повторяюсь, взаимосвязаны. Поэтому успех в решении одной может облегчить или затруднить решение других.

Как уже отмечалось, возникновение комплекса проблем характерно для любых программ, нацеленных на глубокое реформирование организационных систем, ценностных установок и поведения людей. Чем энергичнее напор преобразований, тем сильнее сопротивление, порождаемое возникающими проблемами, которые представляют собой естественную реакцию системы, стремящейся восстановить нарушенное программой перемен равновесие. При этом, чем раньше и быстрее удается предвидеть проблемы, тем легче их решать. Не нужно ждать, когда они выйдут на поверхность и станут зримыми ; лучше гасить их заранее. Для этого нужны время и энергия, которых может не хватить, когда придется решать сложные вопросы напрямую.

С другой стороны, чем чаще лидерам любого уровня приходится иметь дело с этими проблемами, тем менее проблематичными они делаются, ибо становятся привычной частью жизни, событиями, которые закаляют и укрепляют тех, кто борется за изменения, способствуют развитию новых навыков и нового понимания.

Забудем про миф о «герое - руководителе», осуществляющем изменения, и признаем, что все великое начинается с чего - то незаметного. В нашей области этим незаметным является только инициативная группа. Она может состоять всего из пары человек либо охватывать целое игорное заведение, на котором работают сотня или больше людей. Впрочем, это может быть межфункциональная группа, состоящая из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным показательный пример, что и как нужно делать для изменения ситуации. Иногда инициативную группу образует неформальная группировка людей, не имеющих полномочий, но оказывающих влияние на других, благодаря своей преданности делу, личному авторитету, солидному стажу деятельности.

При всем своем возможном разнообразии инициативные группы, сформированные из линейных менеджеров, имеют нечто общее. Среди таких специалистов обычно нет энтузиастов системного подхода. Как правило, это прагматики с открытым и ясным мышлением. Иногда такие концепции, как организация диалога или развитие общего видения будущего, попадают в резонанс с их прошлым опытом. Некоторые из них имеют за плечами практику какой - либо борьбы за результат, либо определенный набор знаний, либо опыт жизни и деятельности в другой среде. Все это приводит к тому, что у них возникает своеобразный взгляд на ситуацию. Но такие люди всегда открыты для экспериментов и склонны работать над решением практических задач.

В каждом из них есть нечто от одного бывшего менеджера, который как - то заявил : «Я вовсе не был уверен, что от обучения будет прок, но я точно знал, что, если все оставить по - прежнему, нам никогда не достичь поставленных целей».

Изменения, направляемые сверху, легче организовать, и в краткосрочной перспективе они, как правило, дают лучшие результаты : многим в такой среде жить проще и привычнее. Если все пойдет удачно, можно достичь успехов в плане увеличения прибыли и результативности. Поскольку дела налаживаются, люди чувствуют себя бодро и моральный климат улучшается. Но в ситуации, когда изменения осуществляются «просвещенным монархом», все держится исключительно на его энергии и воображении. Если лидер уходит или теряет интерес к дальнейшему, энергия изменений немедленно иссякает. Достаточно нескольких неудач, чтобы все преобразования окончательно застопорились.

Сергей ЦЫПЛУХИН, кандидат педагогических наук

 Большая игра №7 2004